讀好書-空雨衣
轉貼好文-閱讀筆記-空雨衣
出處：得到APP 每天聽本書
關於作者-管理學大師查理斯·漢迪，被稱為“歐洲的德魯克”。在2001年《金融時報》評選出的世界十大管理名師當中，德魯克名列第一，查理斯·漢迪名列第二。他把哲學帶進了管理學，被稱為“管理哲學之父”。
我學到了一個觀念：
和悖論相處就像玩蹺蹺板，
需要在“在同一時間背道而馳的事物”之間
求取平衡和轉換。
以下筆記講管理學理論文長慎入。
關於本書
本書是查理斯·漢迪的經典代表作之一。
“空雨衣”這個書名源于作者在公園看見的一尊青銅雕像：一件筆直挺立的雨衣，但裡面沒有人，空空蕩蕩。
在作者看來，這尊雕像象徵著現代人類所面臨的悖論：所有人都被成功這個目標綁架，不斷被驅趕著往前跑，反而失去了生活本身的意義。
重點摘要：
本書帶著我們去思考，為什麼會陷入這個悖論，又怎樣才能與悖論和諧相處。
將書中提出的現代社會面臨的九大悖論歸結為三個更基本的悖論。
一、成功的悖論：讓我們過去獲得成功的方法和路徑，不但不能保證我們繼續成功，甚至有可能導致失敗。
二、公司的悖論：把利潤最大化當成根本目的，公司卻很難基業長青。
三、空雨衣悖論：我們按社會標準去拼命追求成功，到頭來卻被榨乾了。
核心內容
這是一本管理學經典作品，是管理大師查理斯·漢迪的代表作，這本書討論的是管理中的悖論問題。在今天的商業社會中，無論是組織還是個人，都像是一台機器上的零件，一刻也不能停止運轉。人人都在追求成功，但現實呢？我們都被成功這個目標綁架，不斷被驅趕著往前跑，反而失去了生活本身的意義。《空雨衣》這本書討論的就是這個主題，我們為什麼會陷入這個悖論，又怎樣才能與悖論和諧相處。
在管理學領域，本書的作者查理斯·漢迪相當於“歐洲的德魯克”。在2001年《金融時報》評選出的世界十大管理名師當中，德魯克名列第一，查理斯·漢迪名列第二。查理斯·漢迪把哲學帶進了管理學，被稱為“管理哲學之父”。
為什麼起了這麼個書名呢？這是源於他在公園看見的一尊青銅雕像。
這尊雕像是一件筆直挺立的雨衣，但裡面沒有人，空空蕩蕩。在漢迪看來，這尊雕像象徵著現代人類所面臨的悖論：現代社會鼓勵個人追隨自己的欲望，去拼命工作、追求財富，可是，當人們終於追求到了想要的頭銜、職位，成了成功人士，卻最終榨幹了自己、丟失了自我，就像那件筆直挺立但空空如也的雨衣。
這樣的悖論同樣存在於企業中，比如，希望既擁有大公司的規模又擁有小公司的靈活，對員工既有更多授權又想更多控制，產品既滿足大眾需求又迎合小眾口味，等等。那麼，對於這種種悖論，
我們能不能找到一條完美的解決之道呢？
漢迪說，他年輕時候以為，只要不斷學習和探索，就一定能找到一套能夠解決所有悖論、把事情做得完美無缺的辦法，但現在，他不這麼認為了。他越來越意識到，悖論是世界運行的方式，是一種永遠無法消除的狀態。
就像天氣，你不能解決它，只能想辦法跟它相處。
所以說，無論是組織還是個人，最重要的就是要學會直面悖論和管理悖論，所有管理者都應該是駕馭悖論的大師。
《空雨衣》就是一本探討如何管理悖論的書。
全書分為四個部分，共十六章，分別講述了當代社會所面臨的主要悖論，
以及穿越悖論的途徑和方法。
漢迪指出，和悖論相處就像玩蹺蹺板，需要在“在同一時間背道而馳的事物”之間求取平衡和轉換。
這看起來很難，但只要你掌握了其中的要領，無論是在高處還是在低處，都能得心應手。
書的一開頭，就列舉了現代社會面臨的九大悖論。這些悖論出現的根本原因，都在於商業的發展與個體的發展之間有著內在衝突。漢迪擔心，商業的發展會以犧牲個體發展為代價，他認為只有個體的真正發展，才能讓商業組織具有長久的生命力，因此，必須重新定義公司的目的，重新理解人生的意義。基於這個邏輯，我把這九大悖論歸結為三個更基本的悖論，也就是成功的悖論、公司的悖論以及空雨衣悖論，下面就來具體說說這三大悖論，以及怎樣與悖論相處。
第一， 成功的悖論：為什麼讓我們過去獲得成功的方法和路徑，不但不能保證我們繼續成功，甚至有可能導致失敗？
第二， 公司的悖論：一般認為，公司的目的就是創造利潤，這似乎是天經地義的，但如果把利潤最大化當成根本目的，公司卻很難基業長青，這是為什麼？
第三， 空雨衣悖論：我們按社會標準去拼命追求成功，到頭來卻榨幹了自己、丟失了自我，這就是我們想要的人生嗎？應該追求什麼樣的人生意義？
※第一部分
第一點，成功的悖論：為什麼讓我們過去獲得成功的方法和路徑，不但不能保證我們繼續成功，甚至有可能導致失敗？
在現代商業史上，有一些盛極一時的公司，它們的產品所向披靡，在業內擁有不可撼動的壟斷地位，然而，它們的衰落也同樣迅速，花費數十年建立起來的商業帝國，往往在幾年之內就土崩瓦解，像柯達、諾基亞就是典型的例子。同時，也有一些百年老店，能夠在經濟週期和市場起伏中，始終保持相對平穩的發展，做到了基業長青。那麼，這兩類企業的區別在哪裡呢？在成功之後，為什麼有的企業很快就走向衰落，有的企業總能保持朝氣和活力？
漢迪認為，那些能夠基業長青的企業，都掌握了一種持續增長的秘方，叫做“第二條曲線原則”。
先給你講一個概念，S 型曲線。想像一個平躺著的英文字母 S，曲線一開始往下走，然後慢慢爬升，在到達頂峰之後又掉頭往下走。S 型曲線代表了一種發展規律，無論是產品生命週期還是任何生命歷程都服從這種規律：開頭不斷試錯，然後攀向頂峰，最終盛極而衰。在這裡，悖論就出現了：按照 S 型曲線，任何公司都必將由盛轉衰，這意味著基業長青的公司根本就不可能存在，那它們是怎麼穿越這個悖論的呢？就在漢迪苦苦思索這個問題的時候，一件小事給了他重要的啟發。
有一天，漢迪開車到郊區去找一個小酒館，但是不認路，於是只好停下來問路。有個老兄告訴他，沿著這條路一直走就可以到，但要注意，在離酒館還有800米的時候你得右轉，拐進一條上山的小道。漢迪覺得人家說得很清楚了，於是繼續往前開，走著走著卻發現自己進入了一個悖論：他不知道小酒館在哪裡，所以也就不知道哪裡才是離它800米的地方。當他意識到這一點的時候，他已經走過頭了。
漢迪突然想到，這次迷路非常具有象徵意義：如果你一直沿著當前的大道前行，但是不知道在哪兒拐彎，那麼你就將錯過通往未來的路。同樣的道理，一個企業想要逃脫 S 型曲線規定的命運，就不能一直沿著當前的曲線前進。再想像一下一條向上的曲線，在它快達到頂點，還沒進入下降趨勢的時候，就得離開這條曲線的路徑，重新起一條趨勢向上的曲線。通過兩條曲線的銜接過渡，企業就能擺脫單一產品生命週期的限制，實現可持續增長。
這裡的關鍵在於，當第一條曲線仍然處於上升階段的時候，就必須開啟第二條曲線，在這之後的一段時期，企業必須在兩條線上作戰。這是因為，第二條曲線也是橫躺著的 S 形，在一開始會往下走，這是一個不斷試錯、大量燒錢的階段，如果這時候第一條曲線仍然在上升期，就可以為第二條曲線的生長提供足夠的資金和時間支持。
但在現實中，當企業仍然處於上升期的時候，很少有企業去主動開闢新方向，往往是當企業開始走下坡路的時候，才被迫去認真考慮新方向、新產品的問題，但這時候，經營已經陷入困境，無論是企業的資源和活力，還是領導人的威信，都已經大不如前，原來的產品不能再為新產品的生長提供足夠的支撐，企業即使想轉型也是有心無力。
那麼，為什麼企業不能儘早運作新產品呢？主要有兩個因素在作怪。
首先一點就是時機上難把握。在漢迪提出 S 型曲線的概念之後，很多企業管理者都表示這個概念幫助他們理清了發展的困惑，但是又帶來了另外一個問題，那就是我們怎麼才能知道自己在第一條曲線的哪個位置呢？也就是說，他們不確定上升期還能持續多久。他們的公司有可能是處在一個超長上升期的剛開頭，沒必要去急著考慮新產品的事情；也有可能處在一個比較短的上升期的末尾，這時候確定新方向就是迫在眉睫。但是，要清楚地知道自己究竟處在哪個位置，只有當整條曲線已經畫完才能確定，那時一切都晚了，就像漢迪的那次迷路經歷——當你意識到找不到拐彎地點的時候，你已經走過頭了。
對此，漢迪的建議是，如果你不清楚自己處在哪個位置，那麼就儘早開始規劃新的戰略方向，做到未雨綢繆。隨著現代社會節奏越來越快，產品的生命週期也越來越短，對新方向的探索，不僅僅在於找到新的增長點，還可以讓企業警惕自己對原來產品的路徑依賴，隨時去挑戰原有的思路和秩序，讓企業始終保持懷疑、好奇和創新的精神。
阻礙企業運作新產品的另一個因素是情感上難以接受。如果原來的產品業績不錯，積累了一套很成功的經驗模式，而且還在持續盈利，人們就很容易迷戀這套成功模式而無法自拔。這時候，說要完全撇開原來的產品，從企業中抽調大量資源去另起爐灶搞一套全新的東西，必定會引起公司內部的激烈衝突。
書中舉了這樣一個例子。一位企業領導人在向董事會做報告時說：“今天要向各位報告兩則消息。首先，本公司目前運營狀況良好，空前成功；其次，我必須告訴各位，假如公司想要繼續保持成功，就得根本改變目前的做法。”這位領導人接著解釋為什麼公司必須馬上轉換戰略來應對全新的情況，但董事會不聽。大家一致認為，既然公司目前這麼成功，一切改變都是不明智的做法。結果，當三年後，公司真的面臨危機時，董事會的決定竟然是將這位企業領導人撤職。
可見，如果不是危機當頭，人們通常很難主動改變。漢迪也提出了一個建議，就是在管理層引入年輕人，給他們充分授權，讓他們不受干擾地獨立探索新的方向，這樣才能保證兩條曲線的同時運作和平穩過渡。而且，在探索新方向的時候，也不能立刻就放棄原來的產品，只有原來產品的增長，才能給探索新產品提供資源和時間。
以上就是為你講述的第一個悖論，成功的悖論：讓我們過去獲得成功的方法和路徑，不但不能保證我們繼續成功，甚至有可能導致失敗。企業要想打破這個悖論，就需要掌握第二條曲線原則，在原來的產品還在持續增長的時候，儘快未雨綢繆，探索新方向和新產品，尋找新的增長點。通過這樣持續的自我革新，公司就能保持持續盈利的能力。
※第二部分-
那麼，對公司來說，是不是只要能一直盈利就夠了呢？一般認為，公司的根本目的就是創造利潤，但漢迪卻指出，如果把利潤最大化當成根本目的，公司很難基業長青。這是為什麼呢？這就是我們接下來要講的第二個悖論，公司的悖論。
我們先來回答兩個問題：企業究竟屬於誰？企業的經營目的是什麼？
對這兩個問題的傳統回答是：企業屬於全體股東，企業的經營目標就是讓股東利益最大化。漢迪記得他早年在商學院讀書的時候，在每間教室的黑板上面，都用醒目的大字寫著這個理念——“讓每股中期收益最大化”。也就是說，股東不會太關心公司的長期成長性，只要公司的中期業績足夠好就行。然而，漢迪的親身經歷卻並不支持這一說法。在成為專業的管理學者之前，漢迪曾擔任殼牌石油公司派駐東南亞的代表。當時，他想盡一切辦法讓這個地區分公司扭虧為盈，但他努力工作的動力，根本不是什麼虛無縹緲的“每股收益最大化”，而是一種自我期許與社會責任。在漢迪看來，追求利潤只能是企業的手段而不是目的，就像我們吃飯是為了活著，但是活著不是為了吃飯。
那麼，企業的目的到底是什麼呢？不同的文化有不同的回答。在英美國家，人們更願意把企業看成是一部賺錢機器，員工就是生產要素，企業就是為股東利益服務。在日本，企業更像是一個個帝國組織，把員工利益放在股東利益之上，重視企業自身的長期成長，願意為了長期成長而犧牲中短期利潤。在德國，企業存在的目的不僅僅是為了股東和員工的利益，更是為了要造福全體國民，所以德國企業的社會責任感更強，對內把員工看作長期合作夥伴，對外積極承擔社會義務等等。
不過，在漢迪看來，這些都不是企業的根本目的。漢迪認為，公司本身就是目的。也就是說，企業存在的根本目的就是繼續存在，更好地存在，永續經營，基業長青。每一家公司都有自己的生命，擁有自己的願景和方向。
在這個基礎上，漢迪又拋出一個觀點，那種把公司看作是一種財產，可以隨意分割、轉讓、交易的觀點本身就非常可疑。實際上，支持分割、轉讓公司的有限責任制度，是特定歷史背景下的產物。它是一種特權，初衷是為了減少私營企業主的風險。私營企業主與企業的命運休戚相關，他們在享受特權的同時，也必須承擔起經營企業、照顧員工的責任。但上市公司就不是這麼回事了。上市公司的股東大都是機構投資者，他們既不參與經營也不承擔責任，一有風吹草動就拋售股票一走了之。這樣一來，公司股東實際上成了賭馬場上的下注者，他們根本不真正關心公司的命運，公司成為了一種可以隨時套現的資產，隨時面臨被拍賣和轉手的命運。漢迪認為，這是相當荒謬的。
管理大師德魯克有一個觀點，他認為，未來社會的主要財富不再是自然資源、土地和勞動力，而是知識和智慧，這也是社會的生產工具，這種工具只存在於企業員工的頭腦當中。漢迪完全同意德魯克的這一判斷。漢迪進一步指出，當企業的主要資產是員工，企業的生產工具主要掌握在員工手中的時候，企業的性質必然會發生根本性的改變。公司的本質其實就是一群組織起來的人，或者說是一個社區共同體，公司員工是這個共同體的成員。然而，作為社區和共同體，公司竟然在不用經過成員同意的情況下被隨意買賣，這也是公司的悖論。有一家規模不大的電子公司的管理者對漢迪吐槽說，他們公司在三年之內竟然換了三個老闆，這對公司的長期目標和員工士氣都形成了重大打擊。
那麼，該如何面對這一悖論呢？漢迪認為，必須重新定義公司。公司的英文單詞 company，它的本意是一群夥伴，這才是公司的本來面貌。在未來，公司應該是這樣一種組織：它是由公司全體員工組成的自治型社區，所有成員都是夥伴關係；公司的目的就是追求自身的永續存在，它本身不是財產，沒有股東，但是有章程，有成員，有管理委員會，有自己的資產，等等。
不要以為這是天方夜譚，其實這樣的組織早就存在，像各種協會、各種慈善機構，都是這樣的組織。漢迪指出，以後這些組織之間的區別會越來越模糊：慈善機構越來越像公司，公司也越來越像慈善機構。未來的公司也可以發行股票，但類似於優先股，股份持有者只能分享紅利，不能參與經營。漢迪相信，這樣的成員型公司代表了未來企業的方向。
同時，未來的公司組織會更加簡化，形成類似於“聯邦制”的二元結構。公司會有一個負責管理和協調的核心機構，還有好幾個具有獨立行動能力的業務單元。員工在公司中具有“雙重公民身份”：他既是整個公司的一員，又屬於某個業務團隊，他需要同時對公司和團隊負責。
這樣的安排有什麼好處呢？“聯邦制”能有效協調組織大和小之間的悖論。咱們前邊說過，企業希望既擁有大公司的規模，又擁有小公司的靈活，既想打造一致認同的企業文化，又想充分發揮員工的個性與創造性等等，這種既要大又要小、既要一致又要差異的組織目標，可以通過“聯邦制”來實現。
“聯邦制”的精髓就在於該大的地方大，該小的地方小：某些地方要集權，某些地方要分權；要有一個強有力的組織核心，但這個核心是為了給各個具體的業務團體服務；各個團體之間雖然有差異、有競爭，卻彼此相互依存，可以為了共同目標而團結一致。漢迪指出，為了將“聯邦制”和員工的“雙重公民身份”意識落到實處，應該在員工的收入中降低個人績效獎金的比重，加大團體績效和公司整體績效獎金的比重。利益捆綁是建立身份認同的有效辦法。
以上就是為你講述的第二個悖論，公司的悖論：傳統的公司理論認為，公司屬於全體股東，公司的經營目標就是讓股東利益最大化，但未來社會，員工頭腦中的知識和智慧成了最主要的財富來源，公司本質上就是一群組織起來的人，這時候，如果再把公司當成一種財產隨意被分割、買賣，這就形成了悖論。在未來，公司是由員工組成的自治型社區，它不是財產、沒有股東，目的是追求自身的永續存在；未來公司的組織結構應該是既大又小的“聯邦制”，員工在組織中具有“雙重公民身份”。
※第三部分
在現代社會中，不但像公司這樣的組織面臨悖論，人作為組織裡的一員，也面臨悖論，這就是接下來要講述的第三個悖論，空雨衣悖論：我們按社會標準去拼命追求成功，到頭來卻榨幹了自己，丟失了自我，找不到生活的意義，這就是我們想要的人生嗎？應該追求什麼樣的人生意義？
我們作為現代社會的一員，對漢迪說的這個空雨衣悖論再熟悉不過了。一方面，為了追逐成功，我們每天加班累成狗，心情越來越焦慮，生活只有眼前的苟且，哪有什麼詩和遠方；另一方面，為了尋找意義，我們又瘋狂消費，買各種文化娛樂產品來填補空虛，但我們遲早會發現，這根本就行不通。這樣的生活就陷入了典型的空雨衣悖論：高速運轉但是沒意義。那麼，作為個體，我們該如何應對這一悖論呢？
尋找人生的意義，這並不是一件容易的事情，即使對查理斯·漢迪這樣的思想家也是一樣。事實上，漢迪本人就經歷了多次戲劇性的轉折，不斷調整自己的人生方向。他的人生經過了四次轉型。
漢迪畢業于英國牛津大學，主修亞里斯多德的哲學思想，本來是一個言必稱希臘的學院派書呆子，結果畢業後卻陰差陽錯進了全球最大的石油公司之一殼牌石油，任職十年，做到高級經理職務。從學院派書呆子到石油公司高級經理，這是他第一次轉型。在殼牌的管理工作讓他對管理學本身產生了濃厚的興趣，於是他去美國一家商學院攻讀管理學，之後回英國創辦了倫敦商學院，自己擔任管理學教授。從石油公司經理到商學院教授，這是他的第二次轉型。正是在擔任商學院教授期間，漢迪確立了自己管理學大師的地位，但是，他仍然感到這不是他人生的最終目的，於是他辭去終身教授職務，去教會當神職人員，這是他的第三次轉型。又過了一些年，漢迪感到，所有的社會職務、身份標籤對他來說都是一件空雨衣，他索性連神職人員也不做了，回家當起了自由撰稿人，這是他的第四次轉型。即使這樣，漢迪說，這也並不一定是他的最終歸宿，他還在不斷尋找人生的意義。
在思考他自己的空雨衣悖論時，漢迪提出了一個“甜甜圈原理”。這裡的“甜甜圈”，其實就是指兩個同心圓，一大一小：中間的核心部分，代表必須做的事情，是規定動作，是必修課；包圍著核心的外圈，代表可以去嘗試的事情，是自選動作，是選修課。把這個甜甜圈原理放在工作上，核心部分是所有可以清楚描述的職能，相對固定，而外圈部分是有較大彈性、需要發揮創造性的職能。如果核心太大、外圈太小，個人就沒有發揮的餘地，工作非常枯燥乏味；而如果核心太小、外圈太大，工作要求就永無止境，個人會覺得壓力山大。
用這個甜甜圈原理來看人生，核心部分就是人生必須完成的任務和必須履行的責任，比如完成學業、努力工作以及承擔起為人子女、為人父母等各種角色；外圈部分是屬於個人的自由空間，這片空間讓我們有機會在職責之外去充分發揮個人潛能，去追求詩和遠方。生活在傳統社會的人核心大、外圈小，更安於現狀，幾乎沒有發揮個性的空間；而生活在現代社會的人則拼命想擴大外圈，實現個體自由，但同時還是要承擔為人子女、為人父母的角色，導致內外不能兼顧，陷入了更大的衝突。
那如何才能做到核心與外圈的平衡呢？漢迪指出，要做到這一點，並不是要把工作和生活相分離，恰恰相反，我們需要在工作與生活中共同尋找人生意義。為此，他提出了三個關鍵字，分別是延續感、連接感和方向感。這三大意識就好像是人生的壓艙石，在工作和生活中都不可或缺，否則人生就可能隨波逐流。
延續感是指無論是個人還是組織，甚至是一種理念，他們存在的意義都不僅僅是他們本身，更意味著對事物的傳承和延續，接近一種不朽的存在。換句話說，我們並不是一個人在戰鬥，我們從過去的人那裡接過火炬，傳給未來的人，是一個生生不息的鏈條中的一環。只有認識到這一點，我們才不會困於當下，才能夠將目光放長遠，追求對未來的責任感。
連接感是指，在現代社會中，個人迫切需要重新建立與他人、與團體的連接，重新找到自己的社會歸屬。如果沒有歸屬，不對任何人承諾，不用為任何人做出犧牲，這看上去很自由，實際上卻正是人生無意義的來源。建立連接感，就是重新建立忠誠、責任、義務等曾經被現代社會拋棄的觀念，每個人不僅僅是為自己而奮鬥，更是為社區和更大的共同體而奮鬥。
不過，有了延續感和連接感，仍然不足以讓我們感到奮鬥有意義，還必須加上方向感。
方向感就是指對偉大目標的追求，這個目標一定是超越自己的個人利益的。
現代社會奉行追求個人利益最大化，正是這一現代教條讓我們失去方向感，走到了“歷史的盡頭”。漢迪指出，要走出這一悖論，我們不能“等靠要”，不能指望他人的指引，而必須靠自己的力量，尋找到能賦予自己意義的偉大目標，用他的原話就是“在黑暗中點燃自己的小小火焰”。
以上就是為你講述的第三個悖論，空雨衣悖論：現代人該如何逃脫高速運轉卻沒有意義的人生。漢迪提出了甜甜圈原理，核心部分是人生必須完成的任務和必須履行的責任，外圈部分是屬於個人的自由空間，只有實現了這兩個部分的平衡發展，才能既做社會的一分子，又當自由的個人。為此，我們需要在工作和生活中建立起延續感、連接感和方向感，從而獲得人生的意義。
總結
這本書的精華主要講了三個悖論，來簡單總結一下。
成功的悖論：讓我們過去獲得成功的方法和路徑，卻不能保證我們未來繼續成功。要打破這個悖論，就要未雨綢繆，在原來產品還在增長的情況下，儘快探索新方向，追求持續增長。
公司的悖論：傳統的公司理論認為，公司屬於全體股東，公司的經營目標就是讓股東利益最大化，但是在未來社會，員工頭腦中的知識和智慧成了最主要的財富來源，公司本質上就是一群組織起來的人，公司是由員工組成的自治型社區，它不是財產，沒有股東，目的就是追求永遠存在下去。未來公司的組織結構應該是既大又小的“聯邦制”，員工在組織中具有“雙重公民身份”。
空雨衣悖論：現代人該如何逃脫高速運轉卻無意義的人生。漢迪提出了甜甜圈原理：如果把人生看成兩個同心圓，核心部分是人生必須完成的任務和必須履行的責任，外圈部分是屬於個人的自由空間，要實現這兩個部分的平衡。為此，我們需要在工作和生活中建立起延續感、連接感和方向感，從而獲得人生的意義。
講管理的書，大多是聚焦在怎麼創新、怎麼增長、怎麼基業長青這類問題上，但是漢迪的視角跟多數管理學家都不一樣，他認為，企業的發展和人的發展是密不可分的，當我們熱衷於討論什麼是好的商業時，他卻力求告訴我們什麼是人生的意義。漢迪作為一個管理學大師，他擔憂的，是商業對人的剝奪和異化，他宣導的，是一個基於人性關懷的商業倫理。在這個意義上，這本書超越了管理學通常討論的問題範疇，把管理學推向了更為深遠的思考。
本文內容僅供參考，無任何買賣建議，投資人應謹慎評估，風險自負。
