讀好書-灰犀牛
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關於作者-
本書作者蜜雪兒·渥克是全球思想領袖，古根海姆學者獲獎得者。《紐約時報》《華盛頓郵報》《華爾街日報》的特約撰稿人。同時擔任紐約的國際政策研究所所長。
關於本書
本書以“灰犀牛”比喻大概率且影響巨大的潛在危機。相對于“黑天鵝事件”的難以預見性和偶發性，“灰犀牛事件”不是隨機突發事件，而是在一系列警示信號和跡象之後出現的大概率事件。針對這類迫在眉睫的、概率大、影響廣泛的危機，蜜雪兒·渥克在書中為我們提供了預測、防備、應對及善後的具體方法，為人們在組織管理、公司管理和國家管理過程中提供有效決策參考。
重點摘要：
這本書分三個部分：第一部分我們來講什麼是灰犀牛；第二部分我們講灰犀牛的5個階段；第三部分我們講解決灰犀牛問題的辦法。
核心內容
這是一本幫助我們提升風險意識的書。作者叫蜜雪兒·渥克，是一位女性作者。在這本書中她提出了一個新概念，叫作“灰犀牛”。
灰犀牛是什麼意思？我們如何對待灰犀牛事件？下面就從兩個方面來說說這本書的內容，
第一部分我們說說什麼是灰犀牛理論以及這個理論的5個階段；
第二部分我們來說說應對的具體方法。
第一部分-先來看看灰犀牛是什麼意思呢？
有本書叫作《黑天鵝》，
那本書的作者在書中提出了“黑天鵝”這個概念，
意思就是指那些低概率、風險高、完全不可提前預知的風險事件，像恐怖襲擊、東南亞的海嘯、“9.11”事件或是泰坦尼克號的沉沒，這些事件來得很突然而且莫名其妙，但是一旦出現就會給人們帶來巨大傷害。
所以在那本書中作者提醒大家要警惕黑天鵝事件，雖然它們不可以被提前預測，但是也要做好心理準備和必要的應急措施，一旦出現人們就不至於慌了手腳。
而且在那本書的結尾處，作者還大膽地做了一個預言，說他提出黑天鵝這個理論後，一定會有人抬杠說出一個白天鵝理論，果然被他說中了。這不，這本書的作者蜜雪兒·渥克就出來抬杠了，不過她沒用白天鵝這個詞，而是用了一個新詞，叫“灰犀牛”。
它指那些大概率、造成的破壞也很大的風險事件。
作者說假設你在一片草原上，離你不遠處有一頭灰犀牛正在怒氣衝衝地朝你撞過來，這個時候你當然是要立馬做出反應了，要麼跑，要麼拿槍擊斃它，不管怎樣，你躲避眼前這頭犀牛的攻擊肯定是最重要的事，那在這個時候幹嗎還要去害怕落在不遠處的那一隻黑天鵝呢？意思就是我們能把眼前明顯看到的風險事件防範好就已經不錯了，幹嗎要去擔心那些極小概率又沒有辦法防範的風險呢。
這本書的作者主張我們應該多關心那些有明顯徵兆而且顯而易見的風險。
比如明明知道颶風和暴雨就要來了，天氣預報和當地的通知也在反復警告，但就是有很多人不聽，就覺得這些風險和自己沒有關係。結果就是每次颳風下雨都有很多人身亡，全世界各地都是這樣，要是大家能稍微有點風險意識，稍微提前行動一下，找個地方躲一躲，也不至於下個雨刮個風就能把人命要了。
再比如很多銀行家明明才經歷過次貸危機，才從破產的邊緣爬過來，但還是會不斷地給信用差的人房貸，還是會繼續明顯不靠譜的投資，一直到下一次危機再次到來才會停一段時間，然後再重蹈覆轍；再比如很多地方的官員明明知道橋樑的品質很差，上面都有很多裂縫，車跑在上面橋都在亂晃，但就是遲遲不修，一直到出了事，有了人員傷亡才會動工補救；再比如一些企業或是國家的元老們，明明知道自己時日不多，是時候放手讓年輕人接手了，但仍然寧願將國家或是企業引向毀滅，也不願意放開手中的權力。
這樣的例子就太多了，數不勝數，
作者認為絕大多數時候我們不是看不到危險，而是明明看到危險了卻無動於衷，就像明明看到一頭犀牛朝我們沖過來，我們通常的反應卻是站在那裡一動不動等著被撞翻。這就是作者所說的“灰犀牛式的危機”。
作者把人們面對灰犀牛危機時的反應分成了五個階段，
下面我們看看分別代表什麼。
第一個階段是否認事實、找各種理由來否定警示者發出的信號的階段。
聽到壞消息了不相信，第一反應是排斥。那為什麼我們總是會習慣性地否認危機的存在呢？主要有2個方面的原因，一方面我們總是會習慣性地對於未來的事件抱有過於樂觀的態度。資料就表明，大多數人會高估自己在自己的專業領域取得成功的可能性，總會覺得未來的自己一定是前途無量的，未來一定是想什麼來什麼，一定是能成為自己想像中的樣子，這種過於樂觀的態度在年輕的群體裡很常見。
大多數人對於自己孩子的天賦也會過於樂觀，他們會普遍高估自己孩子的天賦，總覺得自己的孩子一定是百年難得一遇的奇才，因此從小就用各種不切實際的高標準要求他們。人們還會對自己的壽命也過於樂觀，很多人在估算自己壽命的時候總是會多算出20年的時間，總的來說，人們在現實中如果遇到不如意就總是會習慣性地把希望給予未來，會對未來抱有盲目樂觀的態度，這種偏見會導致人們面對危機的時候，第一反應就是否認。
另一方面是因為否認是我們人類的一種原始自我保護機制，它能幫助我們面對危機時不至於立馬崩潰，為我們接受現實爭取一段時間。作者說，很多時候，否認能幫助我們專注於解決當前的問題，直到我們有足夠的時間適應眼前的不愉快情景，從而調整我們的行動，著手糾正問題。
這就是人們面對危機時的第一個階段：否認階段。
隨後會進入第二個階段，叫“得過且過”。
當危險變得越來越急迫的時候，人們會習慣性地像鴕鳥一樣，把頭埋進沙子裡，假裝看不見，假裝不重要，總是希望危機能在未來自行消解。人們一而再再而三地逃避解決問題時選擇的痛苦，找各種各樣的理由拖延問題。比如沒有預算，比如政治上的可行性不高，比如反正就這樣了，做不做都無所謂，這樣的藉口在企業、政府機構、個人生活和金融領域比比皆是。
作者說了這麼幾個我們習慣得過且過的原因，首先是美國的政府不給力，體制建設上有嚴重缺陷，人力財力資源也嚴重匱乏，在處理危機時總是重視突發緊急的危機，而對不緊急卻很重要的危機不作為。其次是認知上有待提高，比如對危機的傷害性評估不足，對危機的錯誤解讀和缺乏針對有效資訊採取行動的動機。再次是我們總是在眼前的小損失和未來的大損失這兩個選擇前猶豫不決，就像問大多數人願不願意殺死一個人來救很多人的生命，大多數人面對這個問題的時候都非常地為難，他們會選擇不回答或是不願意，人們在利弊的抉擇中總是不能保持理性的判斷。
最後作者說我們得過且過是因為我們有一種神奇的文化思維在作祟，就是總希望危機在最後的關頭能自己消解。就像很多好萊塢的電影裡演的那樣，主人公在最後的危機關頭總是能找到逆轉的方法，比如《星球大戰》中的絕地武士總是在最後關頭憑藉一個人的力量，用很短的時間就拯救了地球，《蝙蝠俠》中的男主角在最後的危機關頭也總有貓女這樣的同盟好友來及時救場，人們這樣的電影看多了，就會覺得危機總能在最後關頭自然而然地得到解決，我們經常說的“船到橋頭自然直”也是這個意思。
但電影就是電影，永遠不是生活。實際上好萊塢所在的加利福尼亞這座城市本身就面臨著很多危機，像水資源匱乏、住房短缺、財政預算混亂、貧富差距增大等等，這些問題就切切實實地擺在人們的眼前，但是這座城市本身也不能像電影裡一樣有任何逆轉情節，他們的境況是越來越糟。這一系列的原因就導致我們面對問題時會逃避，會得過且過等待問題自然地被解決。
過了這個階段，就進入了第三個階段，叫作“診斷延誤”。就是這個階段決策者們雖然已經意識到有危險要來了，但是就是分不清哪一類危機先解決，哪一類後解決，他們浪費大量的時間來思考對策、反復斟酌、自我質疑，總是不肯快速展開行動。
就像一頭犀牛朝一個人沖過去，這個人站在原地仔細分析朝右跳還是朝左跳，想著想著就被犀牛撞飛了。平時我們都以為作決策深思熟慮，考慮各種各樣的因素是一件好事，但是作者說過度的考慮會產生巨大的機會成本，比如醫療問題就是一個典型的例子，本來可以成功地預防疾病，只需要花不多的錢就能搞定的事，最後卻是一拖再拖，每年造成的生產力損失就高達2600億美元。
美國健康信託估計，在每一個美國人身上投入10美元，就會在未來的10到20年間生產出180億美元以上的醫療保健儲蓄，而且是不包括工人生產力和生活品質上的收益。所以在面對危機時過度權衡、過度考慮是人們的通病。
再以2008年美國金融危機為例，美聯儲公佈的會議記錄顯示，2008年1月，美聯儲就已經在研究如何應對可能發生的蕭條，但這一年，美聯儲官員努力尋找的是以往危機到來時發生通脹的證據，而對失業率、大型投行倒閉這些信號進行了忽略。到了9月份，美聯儲會議仍一致表決反對削減利率，直到10月，經濟資料下行趨勢過於顯著，直到雷曼兄弟公司倒閉後引發了巨大混亂，美聯儲才從漸進主義的框框中走出。
作者解釋說，美聯儲在2008年行動遲緩，主要因為前任主席擔心招致製造金融資產泡沫的質疑，所以他們害怕再次犯下同樣的錯誤，始終在糾結過去的事情，這就很難接受新的資訊。當人們承認危險確實存在時，很多因素會妨礙人們及時行動並走出困境，最突出的就是當找不到“一招制敵”的辦法，其他可選辦法均需要付出較大成本和代價時，就會產生強烈的糾結。比如，全球氣候變化及引發的災害，在21世紀初就已被公認為各國需要共同面對的重大危機，但因為沒有不需付出代價的解決方案，而且是需要發達國家和發展中國家共同作出重大調整、承擔代價，因此各國的行動效率變得非常低下。
過了第三階段，就開始進入第四階段了，就是“恐慌”。當危險已經近在眼前，這頭犀牛已經到鼻子跟前了，人們這時候的反應通常就是恐慌，一旦陷入恐慌，在強大的壓力下，我們的大腦會高速運轉，記憶力會隨之提高，感覺會變得敏銳，腎上腺素會增加，但此時也可能忽略一些重要的資訊，因此在這樣的處境下，我們有可能作出最好的決定，但也可能作出最壞的決定。有些人善於控制自己的情緒，在他人恐慌的同時還能夠冷靜應對，從而制定出了更好的行動計畫，沒有因為陷入恐慌觸發非理性反應。當然，也有人因此產生恐慌情緒，針對相關危險局面，作出更加可怕的決定，例如，徹底放棄自救，或實施反社會行為等，把自己置於更難預料的危險之中。
像人們對埃博拉病毒的反應就是典型的例子，一位曾經在利比亞治療埃博拉病患的醫生，返回紐約的時候就發現人們的反應太誇張了，當然這也怪那些媒體人把病患的死亡狀態描述得太過淒慘，每個人都生活在這個病毒的陰影之下，其實這種病毒是不會通過接觸傳染的，更不會通過空氣傳染，這個基本的常識大家常常不知道或者說是有意地忽視。總的來說恐慌情緒會放大最初的小問題，並且把它升級成災難，這種情緒會讓我們退回到最初的否認和抵觸階段，最終妨礙我們解決眼前的實際問題。
通過第四階段後，就進入最後一個階段了，第五個階段，這個階段人們的反應通常是要麼匆忙應對，要麼直接陷入自我崩潰。這時候的行動雖然也有一定的效果，但是常常已經為時太晚，通常都是已經造成了一定損失後的補救措施，如果經常處在這種場景當中，對任何資源都會造成巨大的浪費。
總結來說，人類對待灰犀牛事件的潛在危險，
第一階段是否認，
第二階段是得過且過，
第三階段是爭吵，
第四階段是恐慌，
第五階段是匆忙應對。
作者認為如果我們認知和預防災難的能力如此不堪的話，那麼當災難來臨時，我們將束手無策。即使我們無法改變自己，但至少要清楚自己在做什麼和為什麼這樣做。只有意識到我們的盲區所在，時常檢視我們固有的思維模式，建立起讓人無法忽視的預警系統，設置反應機制，我們才能及時看到沖過來的灰犀牛。
第二部分-作者提出了一套“灰犀牛遊獵攻略”，
就是應對灰犀牛事件的方法，
第一， 要承認危機的存在，提前做好預防準備，儘快地發現影響我們認知的因素。特別是在做決策的時候，要保持開放性，保證持有不同觀點和意見的人能夠參與進來，並且以歡迎和接受的態度對待不同的意見。
第二，要準確定義灰犀牛事件的性質。通過定義每個危機的性質，確定每個事件的輕重緩急，有的放矢地解決問題。
第三，不要靜立不動。如果有可能的話，就制定計劃並堅定地予以執行。如果沒有能力作出必要的重大變革，那麼就通過一些小的可行措施開始行動，比如駕車之前系上安全帶，給自己買份保險等等。
第四，不要浪費危機。
危機或災難必然帶來想像不到的機遇。要知道，我們的認知傾向會驅動我們對有利可圖的事情開展行動，不會單純為了避免問題的發生而採取行動。我們必須認識到危機問題的獨特之處，並且把它們作為機遇來面對，這樣才能做到不僅僅躲避災難的襲擊，而且能從中獲益。
第五，要站在順風處，眼睛盯著遠方，越早發現危機越好。這樣既能夠讓我們觀察到危險靠近的過程，更能幫助我們作出正確的選擇和適當的行動。
簡單來說，灰犀牛事件既是概率高的事件，又是影響大的事件，我們越是及早地應對處理，損失也就會越小，躲避灰犀牛式危機的侵擾，最好的辦法就是徹底越過恐慌期，把否認抵觸情緒轉化為接受危機的存在，把拖延轉化成積極制定行動，避開恐慌階段，儘快進入行動階段。
總結
這本書就講到這裡，簡單一句話，作者就是提醒我們警惕那些重要卻不緊急的危機。
從上面說的內容可以看出蜜雪兒·渥克習慣做頂層設計，你可能覺得做頂層設計是很難的，其實並不難，她還是根據遇到問題解決問題的思路在做。就像你駕駛一條船在海上走，如果船往右走了你就往左偏一點，往左走了你就往右偏一點，總之遇到問題只要往它相反的方向說就行了，比如氣候變暖了，對策就是減少二氧化碳的排放，比如次貸危機了，對策就是減少不良貸款的發放，比如危機太多了，對策就是警惕危機事件。
簡單說做計畫並不難，難的是行動。一個想法一旦落實的時候就會遇到各種實際的問題，到時候具體怎麼做，要承擔什麼樣的代價，要放棄些什麼東西，利弊怎麼衡量，這在做頂層設計的時候是不用考慮的。其實我想說的是，想法和行動之間總是有條巨大的鴻溝橫在中間，大多數的事情不是腦海中想的那麼簡單的，所有大問題之所以是大問題，就是因為它的複雜性是幾乎不可預知的，一個問題一定會引發新的問題，絕對不是三言兩語只要照著做就能解決的。不管怎樣，提高風險意識總是沒錯的，看到風險早早行動，提前準備，防患於未然，這能讓我們避免很多不必要的損失。
本文內容僅供參考，無任何買賣建議，投資人應謹慎評估，風險自負。
